Era inicios del 2016. Muchas semanas difíciles y desmotivadoras porque la competencia aumentaba su oferta de forma desmedida (cerca de 400% y en buenos horarios de vuelo) y la demanda crecía, pero no lo suficiente para mantener un equilibrio oferta-demanda saludable. Como es normal en esos casos, el crecimiento desproporcionado de la oferta en buenos horarios ponía en jaque la sostenibilidad económica de los vuelos en franjas horarias de menor demanda, empujaba los precios de la industria a la baja (mucho dinero dejado sobre la mesa) y parecía echar por el suelo todo nuestro esquema de pricing y optimización de ingresos de años de trabajo, basado en subir precios conforme los vuelos estuvieran más llenos y/o se acercara la fecha de salida del vuelo. Parecía una situación sin salida…
Luego de meses de analizar cuidadosamente a nuestra competencia, teníamos ciertos insights relevantes que habíamos acumulado luego de mucho análisis de patrones: (i) nuestra competencia medía su éxito en factor de ocupación… la utilidad -de la que habíamos construido un proxy- parecía poco relevante para ellos; (ii) 70% era el nivel de factor de ocupación promedio que gatillaba acciones agresivas de promociones de corta anticipación por parte de nuestra competencia (que eran las más dañinas); (iii) la gestión de inventario de nuestra competencia tenía falencias relevantes ya que típicamente respondían a promociones con todo su inventario, sin diferenciar buenos de malos vuelos; y (iv) nuestra competencia casi siempre hacia match a las promociones, salvo que fueran a un precio muy bajo (justamente los niveles atractivos que requeríamos para hacer crecer explosivamente la demanda, al nivel de la oferta). A esto se sumaba que para alcanzar los niveles requeridos de incentivo industrial para responder a la nueva oferta de vuelos teníamos que llegar a una gran población de clientes nuevos… no alcanzaría el presupuesto de marketing -nuestro y de nuestra competencia- para lograrlo.
“La data no es el nuevo petróleo… es la nueva tierra fértil. La habilidad de utilizar la data para obtener insights y co-crear estrategias es lo que realmente genera valor”
Y entonces, ¿qué hicieron? Dirás tu. Me gusta mantener el suspenso. Aquí el puzzle que armamos:
Ni te cuento lo difícil que fue convencer a la organización de hacerlo. Ni te cuento lo difícil que fue hacer el diseño conjunto con todas las áreas involucradas. ¿Qué tal resultó? Valió totalmente la pena… ¡resultados nivel rockstar! WIN-WIN-WIN:
¿Y nosotros? Mayor ocupación con mayor precio promedio… Sí, mayor cantidad con mayor precio promedio.
Bienvenido a la nueva era del Revenue Management Estratégico!
Nota: esta estrategia fue co-creada en equipo, con la colaboración de Andrés Ramos, Laura Cassinelli, Pierina Ruiz de Somocurcio y varias otras personas de la organización
Es socia fundadora de Rentabiliza, la primera consultora de Revenue Management & Pricing en Perú. MBA por la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile y Economista de la Universidad del Pacífico. A lo largo de su exitosa carrera profesional se especializó en el ámbito de Revenue Management, Estrategia y Gestión Comercial en organizaciones dedicadas a la provisión de servicios en los rubros hotelería, turismo y aviación comercial.