Febrero 22, 2021

Saber lo que tus Competidores Harán Antes de que Ellos Siquiera lo Sepan

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Era inicios del 2016. Muchas semanas difíciles y desmotivadoras porque la competencia aumentaba su oferta de forma desmedida (cerca de 400% y en buenos horarios de vuelo) y la demanda crecía, pero no lo suficiente para mantener un equilibrio oferta-demanda saludable. Como es normal en esos casos, el crecimiento desproporcionado de la oferta en buenos horarios ponía en jaque la sostenibilidad económica de los vuelos en franjas horarias de menor demanda, empujaba los precios de la industria a la baja (mucho dinero dejado sobre la mesa) y parecía echar por el suelo todo nuestro esquema de pricing y optimización de ingresos de años de trabajo, basado en subir precios conforme los vuelos estuvieran más llenos y/o se acercara la fecha de salida del vuelo. Parecía una situación sin salida…

Luego de meses de analizar cuidadosamente a nuestra competencia, teníamos ciertos insights relevantes que habíamos acumulado luego de mucho análisis de patrones: (i) nuestra competencia medía su éxito en factor de ocupación… la utilidad -de la que habíamos construido un proxy- parecía poco relevante para ellos; (ii) 70% era el nivel de factor de ocupación promedio que gatillaba acciones agresivas de promociones de corta anticipación por parte de nuestra competencia (que eran las más dañinas); (iii) la gestión de inventario de nuestra competencia tenía falencias relevantes ya que típicamente respondían a promociones con todo su inventario, sin diferenciar buenos de malos vuelos; y (iv) nuestra competencia casi siempre hacia match a las promociones, salvo que fueran a un precio muy bajo (justamente los niveles atractivos que requeríamos para hacer crecer explosivamente la demanda, al nivel de la oferta). A esto se sumaba que para alcanzar los niveles requeridos de incentivo industrial para responder a la nueva oferta de vuelos teníamos que llegar a una gran población de clientes nuevos… no alcanzaría el presupuesto de marketing -nuestro y de nuestra competencia- para lograrlo.

“La data no es el nuevo petróleo… es la nueva tierra fértil. La habilidad de utilizar la data para obtener insights y co-crear estrategias es lo que realmente genera valor”

Y entonces, ¿qué hicieron? Dirás tu. Me gusta mantener el suspenso. Aquí el puzzle que armamos:

  • En base a nuestra experiencia previa de elasticidad a nivel industrial identificamos cuál era el nivel de precios promedio nuevo aprox que teníamos que alcanzar para llegar al crecimiento “explosivo” que requeríamos

  • Para que el mercado creciera de una manera muy significativa y nuestra competencia “saciara su hambre de factor de ocupación mínimo” era necesario que nuestros competidores alcanzaran una mucho mayor participación de mercado del crecimiento. ¿Cómo lo lograríamos si sabíamos que ellos no querrían publicar a esos precios “desde”? Hacer bulla… era la única forma. Tendríamos que hacer que la estrategia captara la atención de los medios (lo que afortunadamente sucedió)… solo nos costó un desayuno. La competencia haría lo de siempre… respondería rápido y con toda su oferta… nosotros teníamos una ventaja de diseño proactivo de tres semanas. El mercado haría lo demás.

  • Construimos una estructura tarifaria que nos permitiera llegar a niveles estructurales de precios con “desde” nunca antes vistos (50% por debajo de lo usual). Era necesario acompañar esto de una estrategia de inventario que nos permitiera dirigir esos precios más bajos hacia los vuelos menos demandados, construir muy bien la escalera de precios por vuelo-hora y acotar los cupos en los mejores vuelos. Esto nos permitiría mantener el precio promedio previo a la baja de precios de mercado (con el mix correcto de inventario por nivel tarifario, estrategia que me encanta llamar “Robin Hood”). El output esperado de esto era que primero se llenaran los vuelos de nuestra competencia, luego nuestros vuelos menos atractivos y al final nuestros mejores vuelos, cuando quedara menos oferta y pudiéramos escalar el precio a los clientes tradicionales poco anticipados. Esto iba a requerir apretar los dientes con confianza y valentía.

Ni te cuento lo difícil que fue convencer a la organización de hacerlo. Ni te cuento lo difícil que fue hacer el diseño conjunto con todas las áreas involucradas. ¿Qué tal resultó? Valió totalmente la pena… ¡resultados nivel rockstar! WIN-WIN-WIN:

  • Clientes contentos con una mucho mejor oferta de precio… muchos nuevos clientes que nunca antes habían viajado en avión

  • Competencia más tranquila con factores de ocupación altos (no necesariamente ganando mucho dinero, lo que no parecía importarles de todas formas). A veces es necesario que a tu competencia le vaya mejor para que tú ganes más dinero

¿Y nosotros? Mayor ocupación con mayor precio promedio… Sí, mayor cantidad con mayor precio promedio. 

Bienvenido a la nueva era del Revenue Management Estratégico!

Nota: esta estrategia fue co-creada en equipo, con la colaboración de Andrés RamosLaura CassinelliPierina Ruiz de Somocurcio y varias otras personas de la organización

Acerca del autor

Daniela León Cornejo

Es socia fundadora de Rentabiliza, la primera consultora de Revenue Management & Pricing en Perú. MBA por la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile y Economista de la Universidad del Pacífico. A lo largo de su exitosa carrera profesional se especializó en el ámbito de Revenue Management, Estrategia y Gestión Comercial en organizaciones dedicadas a la provisión de servicios en los rubros hotelería, turismo y aviación comercial.

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